CAPÍTULO 8: O BALANCED SCORECARD NO SETOR PÚBLICO
INTRODUÇÃO
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia que se tornou amplamente adotada no setor privado como uma ferramenta de gestão estratégica. No entanto, nos últimos anos, sua aplicação tem se expandido para o setor público, onde é reconhecido como uma abordagem eficaz para medir e gerenciar o desempenho organizacional. Neste capítulo, abordaremos o uso do Balanced Scorecard no setor público, apresentando conceitos, benefícios e melhores práticas com base em autores acadêmicos e referências relevantes.
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan, professor da Harvard Business School, e David Norton, consultor de gestão, na década de 1990. Eles perceberam que as organizações tradicionalmente se baseavam apenas em medidas financeiras para avaliar seu desempenho, o que fornecia uma visão limitada e incompleta da estratégia e dos resultados alcançados.
Kaplan e Norton acreditavam que era necessário um novo sistema de medição que complementasse as medidas financeiras com indicadores de desempenho em outras áreas-chave da organização. Eles buscavam uma abordagem mais equilibrada que permitisse às empresas considerar não apenas os resultados financeiros, mas também os fatores que impulsionam esses resultados.
Assim, em 1992, Kaplan e Norton publicaram um artigo na Harvard Business Review, intitulado "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance" (O Balanced Scorecard: Medidas que Impulsionam o Desempenho). Nesse artigo, eles apresentaram a ideia de um framework que incluía não apenas indicadores financeiros, mas também indicadores relacionados ao cliente, aos processos internos e ao aprendizado e crescimento organizacional.
O BSC foi uma resposta à necessidade de as organizações medirem e gerenciarem seu desempenho de forma mais abrangente, considerando diversas perspectivas estratégicas. Ele proporcionou uma visão holística do desempenho organizacional e ajudou a estabelecer uma conexão clara entre a estratégia e a execução.
Desde então, o BSC tem sido amplamente adotado por empresas de diferentes setores em todo o mundo. Sua abordagem equilibrada e integrada permitiu que as organizações alinhassem suas atividades diárias com a visão estratégica de longo prazo, promovendo uma melhor compreensão e comunicação dos objetivos e resultados desejados.
8.1 O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão estratégica que permite às organizações traduzir sua estratégia em um conjunto abrangente de indicadores de desempenho. Ele foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton na década de 1990 e tem sido amplamente adotado por empresas de diversos setores e também no setor público.
O BSC vai além da abordagem tradicional de medição financeira do desempenho e propõe uma perspectiva mais equilibrada, incorporando outras dimensões que são igualmente importantes para o sucesso organizacional. Essas dimensões são conhecidas como perspectivas e incluem:
Perspectiva Financeira: concentra-se nos indicadores financeiros tradicionais, como receitas, custos, lucratividade e retorno sobre o investimento. Esses indicadores refletem a capacidade da organização em gerar valor para seus acionistas.
Perspectiva do Cliente: envolve a definição e o acompanhamento de indicadores relacionados à satisfação e fidelidade dos clientes, como taxa de retenção de clientes, nível de serviço, índice de reclamações e participação de mercado. Esses indicadores refletem a capacidade da organização em atender às expectativas e necessidades dos clientes.
Perspectiva dos Processos Internos: concentra-se nos indicadores que medem a eficiência e eficácia dos processos internos da organização. Isso inclui indicadores relacionados à qualidade, tempo de resposta, produtividade e inovação. Esses indicadores refletem a capacidade da organização em executar seus processos-chave de maneira eficiente e eficaz.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: engloba os indicadores relacionados ao desenvolvimento de competências, habilidades e capacidades dos colaboradores, bem como à capacidade de inovação e melhoria contínua. Esses indicadores refletem a capacidade da organização em se adaptar e aprender para impulsionar o crescimento futuro.
O BSC permite que as organizações estabeleçam metas e medidas claras em cada uma dessas perspectivas, proporcionando uma visão equilibrada do desempenho e permitindo uma gestão mais estratégica. Além disso, o BSC incentiva a comunicação e o alinhamento entre os diferentes níveis da organização, promovendo uma compreensão comum da estratégia e dos objetivos a serem alcançados.
Para implementar o BSC, é necessário passar por um processo que envolve a definição da estratégia, a identificação dos indicadores de desempenho relevantes para cada perspectiva, o estabelecimento de metas, a implementação de iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo do desempenho para garantir a realização dos objetivos estratégicos.
8.1.2 QUAIS SÃO AS CONSEQUÊNCIAS DE SE NEGLIGENCIAR AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD?
Negligenciar as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) pode ter várias consequências negativas para uma organização. Aqui estão algumas delas:
Desalinhamento estratégico: O BSC foi projetado para garantir que as ações e os objetivos da organização estejam alinhados com sua estratégia de longo prazo. Ao negligenciar as perspectivas do BSC, a organização corre o risco de perder esse alinhamento estratégico, resultando em decisões e ações desconectadas e ineficazes.
Foco excessivo em medidas financeiras: Se a organização se concentrar exclusivamente em medidas financeiras, como lucro e receita, poderá perder de vista outros aspectos críticos de seu desempenho. Isso pode levar a uma visão estreita e limitada dos resultados, ignorando fatores como satisfação do cliente, eficiência dos processos internos e investimentos em aprendizado e crescimento.
Falta de compreensão dos impulsionadores de desempenho: Cada perspectiva do BSC representa um conjunto específico de impulsionadores de desempenho. Negligenciar uma ou mais perspectivas significa não entender completamente os fatores que impulsionam o sucesso da organização. Isso pode levar a decisões baseadas em informações incompletas ou incorretas, resultando em resultados insatisfatórios.
Perda de oportunidades de melhoria: O BSC fornece uma estrutura para identificar áreas de melhoria e definir metas específicas em cada perspectiva. Ao negligenciar uma perspectiva, a organização pode perder oportunidades de melhorar seu desempenho nessas áreas específicas, comprometendo seu crescimento e sucesso a longo prazo.
Falta de comunicação e engajamento: O BSC é uma ferramenta de comunicação eficaz, permitindo que todos na organização compreendam a estratégia e os objetivos de desempenho. Negligenciar as perspectivas do BSC pode levar a uma falta de comunicação clara e consistente, resultando em desalinhamento e falta de engajamento dos funcionários.
Em resumo, negligenciar as perspectivas do Balanced Scorecard pode levar a um desalinhamento estratégico, falta de compreensão dos impulsionadores de desempenho, perda de oportunidades de melhoria, falta de comunicação e engajamento. Portanto, é fundamental adotar uma abordagem equilibrada e considerar todas as perspectivas do BSC para garantir um desempenho organizacional sólido e sustentável.
8.1.3 O BSC AJUDA A MITIGAR O CONFLITO ENTRE EXECUTIVOS DAS EMPRESAS E ACIONISTAS?
Sim, o Balanced Scorecard (BSC) pode ajudar a mitigar o conflito de interesses entre os executivos das empresas e os acionistas. O BSC é uma metodologia de gestão estratégica que visa alinhar os objetivos de curto e longo prazo da organização com suas estratégias e prioridades. Ele oferece uma visão equilibrada do desempenho organizacional, abrangendo diferentes perspectivas, como financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Por exemplo, se uma empresa se concentrar exclusivamente em metas financeiras de curto prazo, pode aumentar o risco de conflito de agência e, em alguns casos, até mesmo levar à falência. O conflito de agência ocorre quando os interesses dos gestores/executivos da empresa não estão alinhados com os interesses dos acionistas/proprietários.
Quando os gestores estão motivados a buscar apenas resultados financeiros imediatos, podem ser incentivados a adotar práticas de curto prazo que não sejam sustentáveis no longo prazo. Isso pode envolver tomar decisões arriscadas, como cortes excessivos de custos, redução da qualidade dos produtos ou serviços, evitando investimentos necessários em inovação, desenvolvimento de funcionários ou infraestrutura, entre outras ações que possam comprometer a saúde financeira da empresa no longo prazo.
Essas práticas de curto prazo podem gerar resultados aparentemente favoráveis no curto prazo, como aumentar os lucros ou reduzir despesas imediatas. No entanto, elas podem ter impactos negativos a longo prazo, como a perda de clientes, deterioração da reputação da empresa, queda na qualidade dos produtos ou serviços, falta de inovação, entre outros problemas que afetam a sustentabilidade do negócio.
Além disso, é possível que executivos e gestores se concentrem no curto prazo porque buscam atingir metas financeiras imediatas para obterem bonificações ou benefícios pessoais, mesmo que isso seja prejudicial às metas de longo prazo da empresa. Esse tipo de comportamento é conhecido como "jogo de curto prazo" ou "busca de resultados de curto prazo".
Quando os incentivos e as recompensas dos executivos estão estritamente ligados aos resultados financeiros de curto prazo, pode ocorrer uma pressão para alcançar metas imediatas, mesmo que isso implique em sacrificar a saúde financeira e a sustentabilidade da empresa no longo prazo. Os gestores podem adotar práticas como redução de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, cortes de custos indiscriminados, postergação de manutenção e reparos, entre outros, com o objetivo de melhorar os resultados financeiros no curto prazo e obter recompensas pessoais.
Essa busca desequilibrada por resultados de curto prazo pode ter consequências negativas para a empresa a longo prazo, como perda de competitividade, falta de inovação, deterioração da qualidade dos produtos ou serviços, redução da satisfação do cliente e até mesmo prejuízos financeiros significativos.
Dessa forma, se esse conflito de agência não for adequadamente gerenciado e a empresa se concentrar exclusivamente em metas financeiras de curto prazo, pode ocorrer uma negligência das necessidades de longo prazo, o que aumenta o risco de insolvência ou falência. Portanto, é importante que as empresas adotem abordagens de gestão equilibradas, como o Balanced Scorecard, que considerem não apenas os resultados financeiros, mas também outras perspectivas relevantes para a sustentabilidade e sucesso a longo prazo da organização.
Uma das principais contribuições do BSC é fornecer uma estrutura clara para medir e gerenciar o desempenho em todas essas perspectivas, não apenas com base em indicadores financeiros. Isso permite que os executivos adotem uma visão mais abrangente do valor criado pela organização e evitem um foco excessivo em medidas financeiras de curto prazo, que podem ser conflitantes com os interesses de longo prazo dos acionistas.
Além disso, o BSC promove a definição de metas e indicadores em cada perspectiva, o que facilita a comunicação transparente e alinhada dos objetivos entre a alta administração e os acionistas. A estrutura do BSC também incentiva a identificação de iniciativas estratégicas que possam equilibrar as necessidades de curto prazo e longo prazo da empresa, de modo a garantir a criação de valor sustentável para os acionistas.
Portanto, é importante que as empresas estabeleçam um equilíbrio entre metas de curto prazo e de longo prazo, e que os sistemas de incentivo e remuneração estejam alinhados com os objetivos estratégicos de longo prazo da organização. O uso de abordagens como o Balanced Scorecard pode ajudar a equilibrar as perspectivas de curto e longo prazo, levando em consideração não apenas os resultados financeiros imediatos, mas também fatores como satisfação do cliente, inovação, desenvolvimento de talentos e sustentabilidade do negócio a longo prazo.
8.1.4 SITUAÇÕES EM QUE EXECUTIVOS E GESTORES PRIORIZARAM METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO EM DETRIMENTO DAS METAS DE LONGO PRAZO DA EMPRESA.
Existem várias situações em que executivos e gestores priorizaram metas financeiras de curto prazo em detrimento das metas de longo prazo da empresa. Alguns exemplos são:
Redução de investimentos em pesquisa e desenvolvimento: Os gestores podem cortar os investimentos em atividades de inovação e pesquisa de longo prazo para economizar custos imediatos, mesmo que isso comprometa a capacidade da empresa de se adaptar às mudanças futuras e de desenvolver novos produtos e serviços competitivos.
Corte indiscriminado de custos: Em busca de resultados financeiros imediatos, os gestores podem adotar medidas drásticas de redução de custos, como demissões em massa ou cortes em áreas essenciais, prejudicando a qualidade dos produtos ou serviços e afetando negativamente a reputação da empresa a longo prazo.
Manipulação de resultados financeiros: Em alguns casos, os gestores podem recorrer a práticas contábeis questionáveis ou manipulação de resultados para atingir metas financeiras de curto prazo, como aumentar artificialmente as receitas ou reduzir as despesas, o que pode resultar em consequências legais e danos à reputação da empresa no longo prazo.
Postergação de investimentos em manutenção e infraestrutura: Os gestores podem adiar investimentos em manutenção preventiva, reparos ou atualização da infraestrutura, a fim de reduzir os gastos imediatos. Isso pode levar a problemas operacionais no futuro, aumentando os custos de manutenção e afetando a eficiência e a produtividade da empresa.
Foco excessivo em ganhos de curto prazo em detrimento do valor para o acionista: Em busca de aumentar o valor das ações no curto prazo e obter benefícios pessoais, os executivos podem adotar estratégias de curto prazo que não estão alinhadas com os interesses de longo prazo dos acionistas, como recompra excessiva de ações ou distribuição de dividendos não sustentáveis.
Esses aspectos ilustram como a busca por resultados financeiros imediatos pode comprometer as metas de longo prazo da empresa, prejudicando sua sustentabilidade, inovação, reputação e valor para os acionistas. É importante que as organizações tenham mecanismos de governança efetivos, sistemas de remuneração adequados e uma abordagem estratégica equilibrada para evitar essas práticas prejudiciais ao longo prazo.
Exemplos:
Aqui estão alguns exemplos concretos de casos reais em que executivos e gestores se concentraram no curto prazo em busca de metas financeiras imediatas, prejudicando as metas de longo prazo da empresa:
Enron Corporation: A Enron, uma das maiores empresas de energia dos Estados Unidos, entrou em colapso em 2001 devido a práticas contábeis fraudulentas. Os executivos manipularam os resultados financeiros, ocultaram dívidas e inflaram os lucros para atingir metas de curto prazo, enquanto negligenciavam os fundamentos do negócio e a sustentabilidade financeira a longo prazo.
Volkswagen: Em 2015, a Volkswagen admitiu ter instalado um software em seus veículos para manipular os resultados dos testes de emissões de poluentes. A empresa buscava atingir metas de vendas e lucros no curto prazo, enquanto comprometia gravemente a conformidade regulatória e a reputação da empresa a longo prazo.
Wells Fargo: O banco Wells Fargo enfrentou um escândalo em 2016 quando foi revelado que seus funcionários abriram milhões de contas bancárias falsas sem o conhecimento dos clientes. Esse comportamento foi impulsionado por metas agressivas de vendas impostas pela alta administração, que buscava obter bônus e recompensas financeiras no curto prazo, mesmo que isso prejudicasse a confiança dos clientes e a imagem do banco no longo prazo.
WorldCom: Em 2002, a WorldCom, uma das maiores empresas de telecomunicações dos Estados Unidos, entrou em falência após revelações de contabilidade fraudulenta. Os executivos inflaram os lucros e ocultaram despesas para atender às expectativas dos investidores e obter benefícios pessoais, mas isso levou à ruína financeira da empresa.
Esses são apenas alguns exemplos de casos em que a busca por resultados financeiros imediatos e benefícios pessoais levou ao comprometimento das metas de longo prazo das empresas. Eles ilustram os riscos associados à negligência das metas de longo prazo em prol do curto prazo e ressaltam a importância de uma gestão equilibrada e orientada para a sustentabilidade financeira e a criação de valor ao longo do tempo.
8.2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO BSC
Neste capítulo, exploraremos o processo do Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de gestão estratégica amplamente utilizada pelas organizações para traduzir sua estratégia em ação. Discutiremos os principais passos envolvidos na implementação do BSC, desde a definição dos objetivos estratégicos até o monitoramento e ajuste contínuo do desempenho organizacional. Além disso, destacaremos as contribuições de renomados acadêmicos e especialistas no desenvolvimento e aplicação do BSC.
a) Definição dos Objetivos Estratégicos
O primeiro passo no processo do BSC é a definição dos objetivos estratégicos da organização. Autores como Kaplan e Norton (1996) enfatizam a importância de alinhar os objetivos estratégicos com a missão, visão e valores da organização, garantindo assim uma direção clara e consistente para todos os envolvidos.
b) Identificação dos Indicadores de Desempenho
Uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos, é necessário identificar os indicadores de desempenho que permitirão medir o progresso em relação a esses objetivos. Lawrie e Cobbold (2004) sugerem a utilização de indicadores financeiros, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, que abrangem diferentes perspectivas da organização e fornecem uma visão abrangente do desempenho.
c) Estabelecimento de Metas e Iniciativas
Após a seleção dos indicadores de desempenho, é importante estabelecer metas claras e desafiadoras para cada indicador. Kaplan e Norton (2001) destacam a importância de metas realistas, porém ambiciosas, que motivem a melhoria contínua e impulsionem a organização em direção à realização de sua estratégia. Além disso, a definição de iniciativas estratégicas e projetos prioritários é fundamental para impulsionar a mudança e alcançar os resultados desejados.
d) Implementação e Comunicação
Uma etapa crítica no processo do BSC é a implementação efetiva das medidas e iniciativas definidas. Para isso, é necessário envolver todos os níveis da organização, desde a alta administração até os colaboradores da linha de frente. A comunicação clara dos objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e metas é essencial para garantir o alinhamento e o engajamento de todos os envolvidos (Kaplan e Norton, 1996).
e) Monitoramento e Ajuste Contínuo
Por fim, o processo do BSC requer um monitoramento contínuo do desempenho organizacional e a realização de ajustes sempre que necessário. É importante analisar os resultados dos indicadores, identificar desvios em relação às metas estabelecidas e tomar ações corretivas ou ajustar a estratégia, conforme apropriado (Kaplan e Norton, 2001).
8.3 ADAPTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA O SETOR PÚBLICO
O setor público tem particularidades que requerem adaptações na aplicação do Balanced Scorecard. Autores como Kaplan e Norton (2001) destacam a importância de alinhar os objetivos e indicadores do BSC com a missão e as prioridades estratégicas do setor público. É necessário considerar os diferentes stakeholders envolvidos, como cidadãos, órgãos reguladores e outras entidades governamentais.
O BSC no setor público tem como objetivo principal a tradução da estratégia em objetivos e indicadores que possam ser acompanhados de forma sistemática, permitindo a avaliação do desempenho organizacional e o redirecionamento de esforços para o alcance dos resultados esperados. Segundo Kaplan e Norton (1996), criadores do BSC, a metodologia pode ser aplicada a qualquer organização que deseje alinhar sua estratégia com seus objetivos e indicadores de desempenho.
Autores como Furtado e Júnior (2012) destacam que o setor público tem peculiaridades que exigem adaptações na aplicação do BSC, tais como o foco em objetivos de interesse público, a necessidade de garantir a transparência na gestão e a avaliação de impactos sociais das ações implementadas. Além disso, é importante que haja uma compreensão clara da missão e dos objetivos da organização, bem como a identificação das partes interessadas e suas necessidades.
Dentre os autores que falam sobre o uso do BSC no setor público, destaca-se o trabalho de Chaves e Soares (2015), que apresenta um estudo de caso sobre a aplicação do BSC em uma universidade pública brasileira. Os autores destacam a importância da definição de um mapa estratégico, que permitiu a tradução da estratégia em objetivos específicos e mensuráveis. Além disso, a metodologia permitiu a identificação de iniciativas estratégicas para o alcance dos objetivos, bem como a definição de indicadores de desempenho que possibilitaram o acompanhamento sistemático dos resultados alcançados.
Outra referência importante é o estudo de Souza e Silva (2016), que apresenta um caso de sucesso na aplicação do BSC em uma prefeitura municipal brasileira. Os autores destacam a importância da participação das equipes na definição da estratégia e na identificação de objetivos e indicadores. Além disso, o estudo evidencia que o uso do BSC possibilitou o alinhamento da estratégia com os recursos disponíveis, bem como a identificação de pontos de melhoria na gestão pública.
Além disso, autores como Lawrie e Cobbold (2004) enfatizam a necessidade de incorporar métricas relacionadas ao valor público, como eficiência, efetividade e equidade, além das métricas financeiras tradicionais. Essa ampliação do escopo do BSC no setor público reflete a importância de considerar os impactos sociais e a responsabilidade governamental na tomada de decisões e na avaliação do desempenho.
8.4 O BALANCED SCORECARD NO SETOR PÚBLICO
O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem que também pode ser aplicada no setor público para auxiliar na gestão estratégica e no monitoramento do desempenho. No setor público, o BSC é adaptado para atender às necessidades e características específicas das organizações governamentais.
No setor público, o BSC pode ser utilizado para alinhar as estratégias e objetivos da organização com as demandas e expectativas dos cidadãos e outras partes interessadas. Ele ajuda a traduzir a visão e a missão da instituição em objetivos estratégicos claros e mensuráveis em diferentes perspectivas-chave.
As perspectivas tradicionais do BSC (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento) também são aplicáveis ao setor público, mas com algumas adaptações. Além das perspectivas tradicionais, é comum incluir a perspectiva do cidadão ou da sociedade como uma dimensão adicional no BSC do setor público. Essa perspectiva enfatiza o valor entregue aos cidadãos, a satisfação do público e o impacto social das atividades governamentais.
No setor público, os indicadores de desempenho são selecionados para cada perspectiva com base nos objetivos estratégicos definidos. Por exemplo, na perspectiva financeira, podem ser utilizados indicadores relacionados ao controle de custos, eficiência na alocação de recursos e arrecadação de receitas. Na perspectiva do cidadão, podem ser utilizados indicadores de satisfação do público, acesso aos serviços públicos e transparência governamental.
Além disso, o BSC no setor público pode ser estendido para diferentes níveis hierárquicos, desde o nível estratégico até o operacional. Isso permite que os gestores e colaboradores em todos os níveis compreendam sua contribuição para os objetivos estratégicos e acompanhem seu desempenho por meio de indicadores específicos.
Ao implementar o BSC no setor público, é importante considerar a participação dos diversos stakeholders, como cidadãos, representantes da sociedade civil, servidores públicos e outros envolvidos no processo de formulação e execução das políticas públicas. A transparência e a prestação de contas também são aspectos cruciais nesse contexto.
CONCLUSÃO
O Balanced Scorecard (BSC) tem se mostrado uma ferramenta valiosa para a gestão estratégica no setor público. Através de casos de sucesso em universidades, prefeituras municipais e outros órgãos públicos, autores acadêmicos têm demonstrado a eficácia do BSC na promoção de uma gestão orientada para resultados e na melhoria do desempenho institucional.
No entanto, é importante ressaltar que o setor público apresenta peculiaridades que requerem adaptações na aplicação do BSC. Ao contrário do setor privado, as organizações públicas têm como foco principal o atendimento aos interesses e necessidades da sociedade, devendo pautar suas ações pelo interesse público e pela transparência na gestão.
Nesse sentido, é essencial que a aplicação do BSC no setor público seja adaptada para contemplar os objetivos estratégicos de interesse público, que vão além dos aspectos financeiros. As perspectivas do BSC no setor público podem incluir áreas como o cumprimento de metas de serviços públicos, a satisfação dos cidadãos, a eficiência no uso dos recursos e a sustentabilidade ambiental.
Além disso, a adoção do BSC no setor público requer a participação e o envolvimento de todos os stakeholders relevantes, incluindo gestores, servidores públicos, cidadãos e demais agentes envolvidos. A construção de um sistema de indicadores alinhado com a visão estratégica da organização e com a participação de todas as partes interessadas contribui para a legitimidade e efetividade do BSC no setor público.
Portanto, é fundamental que cada organização pública adapte a metodologia do BSC de acordo com suas características e necessidades específicas, considerando as particularidades do setor e o contexto em que está inserida. O uso adequado do BSC no setor público pode auxiliar na promoção da eficiência, eficácia e transparência da gestão, contribuindo para a melhoria contínua do desenpenho institucional e para o alcance dos objetivos de interesse público.
Referências Bibliográficas
CHAVES, Thiago P.; SOARES, Júlio M. S. Utilização do balanced scorecard (BSC) em uma universidade pública. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, v. 14, n. 2, p. 184-199, 2015.
FURTADO, André T.; JÚNIOR, Henrique M. S. Balanced scorecard no setor público: uma análise da aplicação da metodologia em um órgão público federal. Revista de Administração e Inovação, v. 9, n. 3, p. 140-162, 2012.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, 2006.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Translating strategy into action: The balanced scorecard. Harvard Business Press, 1996.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard Business Press, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, Jan-Feb 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business Press, 2001.
LAWRIE, G.; COBBOLD, I. F. 50 ways to make your balanced scorecard work: Practical strategies and examples from leading organizations. Wiley, 2004.
SOUZA, Antonio S.; SILVA, Carolina A. C. Utilização do Balanced Scorecard na Administração Pública: Um estudo de caso em uma prefeitura municipal. Anais do Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2016.
